Robert Hays propõe, neste seu artigo, uma incursão ao processo de planeamento estratégico das Empresas Industriais Americanas numa análise à sua influência na competitividade destas empresas, não numa perspectiva de colocar em causa as suas capacidades competitivas ou as competências dos seus gestores (p.112), mas antes numa análise à metodologia tradicional de planeamento estratégico – ends/ways/means – e as circunstâncias que condicionam a sua aplicação.
Com o objectivo de demonstrar que, em certas circunstâncias, esta metodologia tradicional de planeamento poderá colocar em causa a habilidade da Industria Americana ser competitiva (p.112), o professor de Management of Technology na Harvard Business School e autor/coautor de diversas obras publicadas de reconhecido mérito, analisa a lógica da metodologia tradicional de planeamento – ends/ways/means – e suas circunstâncias/problemáticas capazes de condicionar a competitividade das Empresas Industriais Americanas face às suas concorrentes estrangeiras, propondo que por vezes esta lógica deva ser invertida (p. 111) – means/ways/ends.
O artigo “Are corporate planners going about things the wrong way round?”, partindo de um enquadramento, feito através de exemplos de desafios impostos a Empresas americanas e concretizando diversas analogias, analisa assim a lógica da sequência do processo de planeamento tradicional e seu impacto na competitividade das empresas, o que segundo o autor, para ser feito deverá ser analisada a forma que modela este processo – onde citando o autor “o processo tradicional de planeamento assenta num modelo ends-ways-means: estabelecer objectivos organizacionais; desses objectivos estabelecer estratégias para os alcançar; depois delegar os meios para implementar essa estratégia” (p. 112). Daqui, referindo que a sustentação deste modelo tradicional assenta em duas linhas de argumento – “estabelecer objectivos antes de decidir como os alcançar; e para maximizar a eficiência a escolha estratégica deve ser proceder à imputação/coordenação e combinação de recursos” (p.112), o autor dá corpo ao artigo lançando a questão sobre “o que está mal neste modelo” (p. 112), partindo para a análise a essas duas grandes linhas de argumento do modelo tradicional atribuindo-lhe questões e problemáticas que o apoiem na obtenção de bases de sustentação à sua proposta.
Sobre a primeira linha de argumento – “Choosing ends” e “Developing ways” – o autor começa por analisar o primeiro ponto da sequência tradicional “Choosing ends”. Aqui, respondendo à questão subjacente proposta “que objectivos são normalmente definidos” (p. 112) o autor refere que “a maioria das empresas define objectivos que se direccionam muito para o curto prazo” (p. 113) reforçando essa ideia com as dificuldades inerentes ao ambiente competitivo o qual torna bastante difícil definir objectivos direccionados para a sustentabilidade. Por outro lado, o autor refere também a regular observação de organizações com “objectivos muito quantitativos e focados em rácios de crescimento de lucros, em retorno do investimento e cota de mercado” (p. 113), o que, segundo o autor, poderá levar os gestores a ignorar os elementos qualitativos da organização – “o que os poderá encorajar a esquecer que diferentes tipos de objecctivos têm valor a diferentes níveis da organização” (p. 113). Esta será uma situação que colocará em causa o equilíbrio do funcionamento da organização, assim como a adequação dos objectivos definidos.
Por outro lado, sobre a segunda parte da sequência – “Developing ways” – respondendo à questão subjacente proposta “quais os caminhos com que tentam obter esses objectivos” (p. 112), o autor refere a problemática de que objectivos de curto prazo encaminham as empresas para modelos de decisão baseados em previsões em vez de estabelecerem uma visão para a sua acção. Segundo o autor, a problemática é que deste modo “mesmo os períodos de 5 a 10 anos seriam demasiado curtos para alcançar objectivos estratégicos efectivos, pois seriam períodos demasiado longos para se estabelecer previsões aprimoradas” (p. 113), conduzindo os estrategas das organizações a direcionarem mais a sua atenção para o âmbito da estrutura, em detrimento de âmbitos comportamentais, com vista a alcançarem os objectivos.
Adicionalmente, associada a esta primeira linha de argumento, o autor identifica outra problemática, neste caso relacionada com o facto de que a maior parte das organizações no seu processo de planeamento terem vindo a reduzir a sua própria flexibilidade, o que lhes limita na sua adaptação/reacção às exigências de cada circunstância competitiva. Segundo o autor por de trás desta problemática está a confinação da definição de estratégia a duas opções – “saltos estratégicos” e “pequenos passos” (p.114) as quais vai listrando por via de gráficos competitividade efectiva/período de tempo. A primeira – mais recorrente no caso em análise das empresas Americanas – caracteriza-se pela introdução de grandes avanços competitivos em determinados momentos críticos. A segunda, num extremo oposto, segundo o autor caracteriza-se “por um esforço contínuo para reforçar a posição competitiva da empresa” (p. 114). Referindo-se sobre qual será a mais adequada, o autor refere que ambas poderão levar ao mesmo ponto de chagada, no entanto cada uma apresenta diferentes tipos e exigências e exposições para as empresas – p.e. a estratégia “saltos estratégicos” acarreta o risco de nem sempre estar disponível uma solução necessária, bem como poderá acarretar uma falta de influência e capacidade dos colaboradores da base, os quais em determinados momentos terão a desempenhar um papel chave, levando a que por vezes poderá se crie um desequilíbrio/desajustamento organizacional (p. 116); por seu turno a estratégia dos “pequenos passos” exige e promove uma grande competência dos colaboradores, garantindo um contínuo equilíbrio/ajuste na estrutura da organização, no entanto no momento em que se torna necessário ter atingido um determinado nível competitivo, este tipo de estratégias poderá deixar as organizações numa situação de atraso em relação aos seus concorrentes (p. 116).
Daqui o autor argumenta, em jeito de conclusão, que “na prática algumas empresas seleccionam estratégias dentro deste extremo” (p. 116), sendo que em alguns casos acabam por errar algures no meio deste espectro. Concretizando com a fábula da tartaruga e da lebre – onde relacionando a lebre com as empresas Americanas e a tartaruga com as empresas Japonesas e Alemãs (p.116) – o autor refere que por vezes a mais rápida – que define estratégias de roptura como a dos “saltos estratégicos” – nem sempre vence a mais lenta – que define estratégias de crescimento incremental e estabilizado como o caso da estratégia dos “pequenos passos” (p116). O autor acaba por ir mais longe, definindo este como o potencial destino das empresas Americanas, justificando esta afirmação, pela ausência de influência e capacidade empreendedora na base da estrutura das empresas que prefiram optar por saltos estratégicos – que lhes poderá impor dificuldades em assimilar grandes mudanças por via de uma falta de preparação dos colaboradores e ajuste às reais necessidades da organização – o que em contrapartida, na estratégia dos pequenos passos, apesar de o crescimento e a mudança serem lentos, mas alcançáveis, reforça a capacidade dessas organizações para darem grandes saltos estratégicos – naturalmente pelo equilíbrio estrutural, preparação e influência da base da estrutura, que torna a empresa melhor capacitada para o crescimento (p. 116).
Por fim sobre segunda linha de argumento – “assembling means” – o autor refere-se à selecção, afectação e combinação de recursos para implementar a estratégia definida (p.117). Aqui, relevando a geral necessidade de uma natureza diversa de recursos, o autor afirma que normalmente a atenção é focada apenas num “disponibilidade financeira” (p. 117). Ora, esta situação leva-nos para outra problemática muitas vezes ignorada pelas empresas, neste especto o autor refere que “ esta prática funcionaria em mercados razoavelmente eficientes para avaliações sobre quota de mercado, competências dos colaboradores capacidade tecnológica” (p. 117), no entanto, este tipo de recursos não são facilmente transferíveis para uma organização, defendendo o autor que “este tipo de capacidades não podem ser adquiridas fora da organização” (p. 117) – isto é, este tipo de recursos tem de crescer e ser desenvolvidos dentro da organização, o que requer tempo.
Desta análise, o artigo de Robert Hays conclui com uma comparação paralela entre o modelo definição estratégica e a guerra de guerrilha. Deste modo o autor pretende demonstrar a veracidade da sua proposta inicial: “uma análise sólida para os requisitos do actual ambiente competitivo na indústria poderá sugerir (…) na uma abordagem ao planeamento estratégico baseado na sequência means-ways-ends” (p. 111). Como resposta o autor propõe que, então no caso de se actuar em mercados altamente competitivos, instáveis, pouco previsível em constante evolução, onde os objectivos perdem atractividade rapidamente, dando lugar a novos, esta poderá ser uma abordagem que deixará as organizações melhor preparadas para se ajustarem (p. 118). O autor refere ainda que a capacidade tecnológica, competência dos colaboradores e a efectividade das relações na organização, se assumirão como recursos chave (p. 117), sendo, deste modo, de notar o esclarecimento deste estudo, sobre a importância dos modelos de gestão e respectivas relações organizacionais (top down & Bottum UP).