Gestão baseada em recursos

By: Sérgio Resende
In: Firm resources management
2021, February 7

A resource-based view of the firm. Análise ao artigo de Birger Wernerfelt.

No presente artigo do professor de gestão e responsável pelo programa de doutoramento na MIT Sloan School of Management, Birger Wernerfelt, é proposta uma análise às organizações numa perspectiva dos seus recursos – em contraposição à posição dos seus produtos – e respectivos contributos para a definição de opções estratégicas atendendo à relação rentabilidade/recurso (p. 171).

Com o objectivo central de “desenvolver alguns exemplares de ferramentas económicas para análise à posição das organizações em termos de recursos, bem como analisar algumas opções estratégicas possíveis neste âmbito” (p. 171), o autor procura analisar e desenvolver conhecimento teórico relativamente a um tema que, apesar de já explorado – referindo-se o autor aos exemplos de Penrose 1959 e de Rubin (1973) – ainda tem sido pouco sujeito a uma grande “atenção formal” (p. 171).

No artigo “A resource-based view of the firm”, assumindo-se como base a perspectiva de os recursos disponibilizarem bases sobre elementos chave para a formulação de estratégias nas empresas caracteristicamente heterogéneas com portefólios diversificados (p. 172), o autor pretende argumentar sobre quatro pontos chaves:
· “A análise das organizações na perspectiva dos seus recursos origina diferentes percepções em comparação com a perspectiva dos produtos (…) em particular no caso das organizações heterogéneas;”
· “Podem-se identificar recursos que originem altos lucros (…) associados à resource position barrier”;
· “Estratégia para grandes empresas impõe obter um balanceamento entre explorar recursos existentes e desenvolver novos recursos (…) possível de observar através de matriz recurso-produto”;
· “Uma aquisição pode ser vista como a compra de um conjunto de recursos (…) comprando recursos raros poderemos estar a maximizar a imperfeição do mercado e cair na oportunidade de comparar barato para obter grandes retornos” (p. 172).
Neste sentido, assumindo como ponto de partida a procura de resposta para a questão “em que circunstancias um recurso conduzirá a altos retornos durante longos períodos” (p. 172) e recorrendo à ferramenta de análise – de foco no produto – das cinco forças competitivas de Porter (1980), o autor começa por estabelecer por analogia a relação entre recursos e rentabilidade (p. 173). Daqui, seguiu a sua análise para a identificação e exemplificação de naturezas distintas de recursos e de duas naturezas distintas de obtenção de recursos, estabelecendo a aplicação deste conhecimento teórico através do desenvolvimento de uma ferramenta de análise estratégica – Matriz recurso/produto – a qual concretiza através da exemplificação do desenho de duas opções estratégicas.

Na análise à relação entre Recursos e Rentabilidade, o autor referenciando Caves (1980), define formalmente recurso como “activos que estão ligados à empresa de forma semipermanente” (p. 172), propondo uma analogia às 5 forças de Porter (1980) – onde representa e analisa a problemática do poder negocial de clientes e fornecedores na perspectiva dos recursos detidos pela organização, bem como a ameaça da entrada de recursos substitutos (p. 173). Daqui, o autor refere-se à influência dos recursos detidos por uma organização enquanto elemento gerador de rentabilidade através do conceito “Resorce Position Barrier” – numa analogia parcial às “Entry Barriers” – definindo-o como “capacidade de o detentor de um recurso manter uma posição de vantagem em relação a outro detentor ou terceiros (p. 173). Neste sentido, o autor defende que “tal como as Entry Barriers, as Resource Position Barriers indicam um potencial de rentabilidade, desde que constituam uma vantagem competitiva para uma determinada organização” (p. 173), completando que para esta “Resource Position Barrier” ser válida deverá, ainda, ser traduzida numa barreira à entrada de concorrentes em pelo menos um mercado, caso contrário, poderá transformar-se numa vulnerabilidade para a organização na medida em que a impede de explorar essa posição dominante que detém. O autor conclui assim sobre “uma dualidade entre os conceitos Produtos e Recursos” (p. 173) onde, por exemplo, uma posição dominante num determinado mercado em termos de recursos, conduz a uma vantagem competitiva para a introdução dos produtos de uma organização nesse mesmo mercado. Por fim o autor conclui esta análise à relação entre Recursos e Rentabilidade defendendo que é possível identificar diversas classes de recursos susceptíveis de gerar a referida “Resource Position Barrier” – exemplificando com “capacidade da maquinaria utilizada”, “Lealdade do cliente”, “experiência produtiva” e Inovação tecnológica” (p. 174) – defendendo que esta vantagem competitiva “de acordo com a natureza da barreira a criar, é normalmente alcançada através da auto reprodução (…) sendo que é a sua propriedade e o modo de aquisição dos recursos o que permite criar a Resource Position Barrier” (p. 173) – argumentando através dos exemplo de opções estratégicas como “Fusões” e “Aquisições” (p. 175).

Conduzindo a sua análise através de uma matriz Recurso/Produto – uma aplicação familiar da matriz crescimento/partilha – onde se representa “a importância que um recurso sobre um produto e vice-versa” (p. 176) – o autor partindo dos contributos de Andrews (1971) e do exemplo da BIC (1974), defende que “embora a ideia geral seja expandir a posição detida num só recurso, esta não será sempre ideal para actuar em toda a força em vários mercados simultaneamente” (p. 176), sendo “preferível desenvolver um recurso num só mercado e posteriormente entrar em novos mercados com uma posição já reforçada” (p176) – como veremos nos exemplo à frente, através da uma diversificação que complemente a posição dominante e a reforce. Será de notar que, neste artigo, o autor suporta esta sua proposta através da representação de uma modelo matemático (p. 177).

Daqui, e através desta ferramenta – Matriz Recurso/Produto – o autor concretiza a sua proposta recorrendo da exemplificação de duas opções estratégicas. Na primeira – “Exploit and Develop” – referindo-se aos contributos de Penrose (1959), Rubin (1973) e Wernerfelt (1977), o autor propõe que o “crescimento da empresa deve envolver um balanceamento entre a exploração de um recurso já existente e o desenvolvimento de novos” (p. 187) – por exemplo, o autor exemplifica com o caso de uma organização que detém o recurso “contactos domésticos” e o potencia com vista à obtenção do recurso “capacidade de produção”, criando condições par adquirir o recurso “Contactos internacionais” diversificar o seu mercado – de interno, parta interno e externo. Na segunda opção proposta – “Stepping Stones” – ilustrando pelo exemplo Japonês apresentado na Business Week (1981), o autor propõe que “a diversificação do portefólio de produtos ou recursos deve ser avaliada em termos dos efeitos no curto prazo, assim como em termos da capacidade de funcionamento e expansão no longo prazo” (p. 179) – neste caso o autor exemplifica através de partindo do recurso “capacidade de montagem” associada à produção de cassetes áudio, rumou-se à entrada no mercado dos Chips, através da obtenção de “tecnologia electrónica”, com vista a no longo prazo se ter potencial para entrar no “mercado dos computadores”; de notar aqui a importância de ter recursos que permitam a compreensão do mercado de consumo.

Este artigo de Birger Wernerfelt, conclui que com base na sua proposta foram criadas condições para a obtenção de novos caminhos para apoiar as organizações a definir as suas estratégias de crescimento. Aqui, o autor relevou que é possível estabelecer este processo através do foco nos recursos das organizações em vez dos produtos.

De notar que, este estudo de Birger Wernerfelt, tal como referido pelo autor contribui como um primeiro avanço na utilização deste tipo de metodologias, sendo que estão lançadas as bases para novas pesquisas no âmbito da implementação das estratégias e ferramentas propostas, assim como para o estudo de novas opções estratégicas. De facto, existe um contributo sólido para o desenvolvimento de estratégias e respectiva ponderação, com base na perspectiva dos recursos das organizações, em particular para as caracteristicamente heterogéneas, com objectivos de crescimento via diversificação do seu portefólio.